【房天下】著名企业家稻盛和夫有句话：答案在现场，一线有神灵。意思就是，只有经常在一线，才能更好地了解市场，做出更对的决策。

车建新深以为然。近日，红星美凯龙发布公告，企业的新零售升级，董事长兼CEO车建新准备撸起袖子自己干了。

公告发布的当天，车建新在会议上对员工讲道：“我想和大家一起参与到互联网的管理、技能的学习上来，和各位一起做成中国 的、 的家居新零售。从今以后，红星美凯龙不再有线上团队线下团队之分，集团2万多名员工都是互联网员工。”

这也意味着，红星美凯龙的互联网团队，将从原先的400人，变成2万人。

同时，车建新也要求全体的管理人员走上一线，直接和消费者沟通，了解用户需求，体察用户痛点，以更好地提供服务。 

站到一线，亲身拥抱互联网，不断创新加速跑——这是车建新接下来的发力方向。听起来，也像是对中国万千企业家的忠告：生产制造领域正在向智能化迈进，零售流通领域也在探索新零售的命题，面对这个极速变幻的时代，谁都别当“甩手掌柜”了。

车建新对员工讲了很多，他甚至讲了自己的墓志铭：“我希望我的墓志铭上这么写：车建新是创新者，是时代的潮流者。”他对“创新”的重视可见一斑。

有的企业家喜欢登山，有的企业家爱好唱歌，车建新没有别的嗜好，他不抽烟不喝酒，但是他有“创新瘾”，而且瘾很大。家居业祖师鲁班就是“创新成瘾”的，师承鲁班的他，每一件事情都在追求 ，都要做得比别人更好、更超前，不创新就觉得难受。

他瘾大到什么程度呢？大到连名字都改掉。

车建新原名实际上叫“车建兴”。之所以改“兴”为“新”，就是为了提醒自己时时刻刻牢记“创新”。

建新。正如名字一样，翻开车建新的创业史，也就等于打开了中国家居业的创新史。他的很多创新之举，目前都被行业沿用至今。

换句话讲，车建新身后的竞争者，有很多都是他自己一手培养出来的。

红星美凯龙 初的起点是个小作坊。1986年6月，刚过完20岁生日的车建新，借了姨父600元开始创业。凭借精良的工艺，半年他打了7套家具，赚了1千多块钱。

1987年，车建新接到的活越来越多了。这一年，他做了20套家具，赚了1万多元，整个常州都知道他这的家具好。

1988年，车建新开了个门店，并首创订货式的服务。这一年，他接到500个订单，收到了50万元的订金，22岁的车建新赚到了人生中的 桶金，这相当于今天的5000万。他做了500套家具，生产效率提升了25倍，收到货的顾客也都很满意。后来，他把当年的600元还给了姨父，还另外送了2万元让姨父盖房子用。

彼时，整个家居行业的业态大都是商品集贸市场，鱼龙混杂。1991年，车建新创新了租赁厂房经营的模式，他在常州创立了江苏省 家居专卖商城，营业面积1000多平方米，前店后厂，集产销展示于一体，为行业建立了一套新秩序和新规则。

1996年，车建新更是打造了“市场化经营、商场化管理”的先例，他率先实施“品牌捆绑式”运作，像炼油一样，把好的炼出来,把差的淘汰出去，让整个行业步入了良性循环。

1997年，肯德基在中国快速扩张。有次，车建新“赶时髦”带大女儿去吃肯德基，突然蹦出想法：肯德基能做连锁，为什么大市场不能做连锁呢？

在当时，家居卖场大多是租人家建好的厂房、仓库、地下室，在老商业人眼里，做连锁是件不敢想象的事情。但正是因为没有专门学过商业，车建新跳出了“套路”，开始另辟蹊径。车建新崇拜赵子龙、岳飞， 是霍元甲，他的“迷踪拳”之所以厉害，就是不按套路出拳。后来，车建新就首创了家居连锁模式，把品牌打到了，这一做法至今被多个行业效仿。

现在，路过一些小商品市场，车建新还都是充满感慨：“他们还都是20年前的样子，就是因为没有做连锁，没有在场景上做提升，没有引导商户提升品牌。”

租别人的地方问题很多。想改也不敢大改，租期一到甚至随时都有被赶走的风险。1999年，车建新开创了“自己买地、自建商场”的模式，一举多得： ，可以把 的设计用到商场，提升品味；第二，到现在，红星美凯龙已有60多个核心位置的家居MALL，目前净资产已达到504亿元； 重要的是，这让红星美凯龙有了稳健根基，加上30多个在建的家居MALL，红星美凯龙即将实现“100座自建家居MALL”的商界新纪录，向“百年老店”的招牌稳步前行。

这其中还有几个趣事。

红星美凯龙很多商场，都是由车建新亲自设计的。灵感来源就是他妻子的护肤品。车建新喜欢保养，但他总觉得男士的护肤品没有女士的好用，后来就经常会偷用老婆的。用着用着，车建新观察到，女士护肤品的盒子、外包装、瓶身都很精美，男士护肤品的瓶子是黑乎乎的，毫无美感，而这实际上对化妆品的消费很重要。后来他就想，要让商场外观像化妆品一样美，让人喜欢。把外立面做成兼具美感和辨识度的企业LOGO，这也创造了商业先河。

早期车建新学的建筑木匠，利用创新的建筑设计，他的自建商场造价都要比同行低两三成。某次他进驻无锡遇到一个大连的竞争对手。同样的8万平商场，他建下来只花8000万元，对方却花了几亿元， 终因资金吃紧败下阵来。

车建新给红星美凯龙定下的历史使命叫做“以提升中国人的居家生活品位为己任，为每个家庭的居家环保负责任”。在消费者体验上，他也在不断创新。

比如说，他率先在行业实施了服务全责的承诺，对每一件售出商品负全责，实行先行赔付。“30天无理由退货”、“全城比价、3倍退差”等，红星美凯龙开创了一个个行业先河。

车建新还开创了“鲁班节”、“爱家日”两个具有社会意义的节日，每年都会通过文化公益，对大众进行普及 。尤其是鲁班节，车建新不仅希望能够纪念先师鲁班，还希望能够让更多的人，和他一样传承鲁班的匠心与创新。

而从江南园林式环保商场、情景体验家居MALL，到公园式家居商场、家居艺术设计博览 ……已更迭到第九代商场的红星美凯龙，利用情景化的布展，不断进行着场景创新，为消费者带来着更好的购物体验和生活体验。

此外，2015年，红星美凯龙还成为 登陆港股的家居流通企业，当下也已进入了A股冲刺阶段；2016年底，红星美凯龙达到了200家，一举成为“全球MALL王”；2017年，红星美凯龙开始自建进口家居渠道， 凯撒至尊开业，一步步走向国际化的征途。

现在，车建新还在不断创新着家居行业的边界。他成立了3个面向新产业的PE 事业部，前后投了二十几个家居生产企业和智能家居企业，他 个 项目，就是花1.2亿元 欧派。现在欧派已经成为中国橱柜市场的领军企业，并在今年强势登陆A股。单这笔 ，车建新获得的利润就超过了20亿元。

他在做住建集采业务，开创了家居行业全新的、对公的集团采购市场；他在做家居互联网金融，通过产融结合的创新模式挖掘蓝海，为消费者提供信贷服务；他还在做物流，完善构建全程标准化、智能化的供应链，为整个行业开启新思路。

数据显示，2016年，红星美凯龙商场零售额为706.0亿元，在中国连锁家居商场市场份额为11.8%， 。净利润则达到了43.68亿元。

哈佛商学院用他做案例，国外都在学他创新

创新，不仅要比中国的做得好，更要比国外的做得好。中国很多零售行业的份额，都被外国公司占掉，但家居业却没有，关键点就在于车建新。

源自英国的百安居，是欧洲 的家居连锁零售商，1999年进入中国，一下子得到了中国各界的认可。

早先进入中国市场的巨头，还有欧倍德，这是德国 、 第四的建材零售品牌，在欧洲遍地都是店，对中国市场也是势在必得。

2006年进入中国的家得宝（Home Depot），是美国 的家居连锁品牌，也是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，其连锁商场的数量在全球超过了2000家，在美国、加拿大、墨西哥等地都所向披靡。

这是 家居行业 的三个巨头，任意一个都完全有能力占据整个中国市场。但是他们遇到的不是寻常的对手，而是车建新。

彼时，红星美凯龙已步入快车道，有人建议车建新去复制家得宝的模式，但被车建新拒绝了。那时候，车建新手头里闲裕资金只有1个亿，但是家得宝 少也有1000亿的资金，他清楚地看到了问题：“我要学它的模式，就会永远被它甩在后面，等我孙子胡子都白了，差距不会越来越短，只会越来越长。”

于是，车建新果断着手创新，提升品牌形象，改良中国的家居市场：对商户，优胜劣汰，像炼油一样，不断引入好品牌、好商品；对消费者，不断提升服务和体验，利用场景化的布展和高标准的服务，赢得更多口碑。这让红星美凯龙逐渐站稳了 。

2005年，百安居收购了欧倍德在华业务，希望联合起来争夺市场。但这两个巨头加起来，也不是车建新的对手。现在，百安居在华的门店数量已不到50家。红星美凯龙的商场数，已是它4倍还多。更重要的是，由于连年亏损，百安居已经把在华业务卖给了中国的物美，彻底打道回府，且目前经营仍然惨淡。

2012年，家得宝则黯然宣布“关闭在华 门店，全线退出中国市场”。这也是无往不利的家得宝，在全球市场吃过 的败仗之一。

这些国际家居连锁巨头在中国市场的难以为继，与红星美凯龙的强势发展和不断创新不无关系。有业内人士曾说过：没有车建新，中国的家居市场很可能就被国外寡头霸占掉。

车建新会创新的名头，也打到了国外。

2005年，国际组织学习协会在奥地利举行了第二届全球论坛。车建新应邀赴会，并作了《学习给我新生命》专场演讲，“学习型组织之父”彼得·圣吉博士亲率该协会的全体核心成员出席，并给予了好评。这也是中国企业 次登上国际组织学习的大舞台。

2014年，红星美凯龙被哈佛商学院选为商业案例，用作全球 精英的学习参考。案例详细点评了红星美凯龙的商业模式，并明确指出：创新经营理念是红星美凯龙取得成功的关键因素之一。